“低價、低價、低價”，如今，這是銷售人員聽到最多的訴求，這種情況發(fā)生在各行各業(yè)。客戶想盡辦法控制成本，自然會把壓力轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商頭上。

  但是，低價是促使客戶決定.購買的決定因素嗎？

  任何一個關(guān)于購買動機的調(diào)研結(jié)果顯示，低價從來不是最主要的動力。是的，低價很重要。當(dāng)其他因素都差不多時，低價就會成為決定因素，但“其他因素都差不多”的情況極少出現(xiàn)。世界上只有少數(shù)人只基于低價買東西。你們中有多少人正穿著從舊貨市場淘來的西裝？或正看著12英寸的黑白電視？

  如果低價是唯一的購買動力，那你只需要配合低價需求做出商業(yè)決策。但你并不是總基于低價購買，那你為什么要認(rèn)為你的所有客戶都只想著要低價呢？

  事實是，低價并不是客戶的唯一需求。有一個秘密，幾乎無人知曉，包括那些告訴你要進行價值銷售的管理大師們，這個秘密是：人們并不總是購買最高的價值，但是他們無一例外地會選擇購買最低的風(fēng)險。

  你的現(xiàn)有客戶和潛在客戶最關(guān)心的問題不是價格，也不是價值，而是風(fēng)險。

  什么是風(fēng)險？當(dāng)一個客戶犯錯而產(chǎn)生的潛在成本就是風(fēng)險。不僅僅是錢的問題，錢只是問題的一部分，如果沒有做對選擇，客戶需要還需要付出包括社會、心理、情感成本。購買決定的風(fēng)險越小，客戶越可能選擇你的產(chǎn)品或服務(wù)，不管價格如何。

  要真正理解風(fēng)險，你必須先從客戶的角度看問題。嘗試把你放在他們的位置，如果客戶要購買你的產(chǎn)品或服務(wù)，計算下他們要承擔(dān)多少風(fēng)險。

  下面的舉例可以幫助你正確理解。想象你正奉配偶之命在下班途中買些一次性杯子，因為晚上要請朋友到家里聚餐。你在當(dāng)?shù)氐囊患倚〉晖Ｏ聛�，在品牌A和B之間做選擇，你選了A 。

  此時此刻，你發(fā)生了什么事？你的決定的后果是什么？我不了解你的情況，但我可能會因此接收一些負(fù)面情緒。我的另一半會跟我鬧脾氣，那將是你的決定最痛苦的一部分成本。但是還有其他成本。

  你不得不去糾錯。如果有時間，你得跑回店里換一些杯子。所以，除了情感成本，你必須付出多余的時間、金錢成本——所有這一切都是基于你的錯誤決定。這些成本——負(fù)面情緒、浪費的時間、多花的錢——都構(gòu)成了你做出購買決定后需要承擔(dān)的風(fēng)險。

  有一個簡單的練習(xí)可以幫助你正確理解。畫一條垂直線，在線的頂端，寫下數(shù)字25，在線的底端，寫下0。0是最低，25是最高，購買一包一次性杯子的風(fēng)險會是多少？你可能會說風(fēng)險接近于0，那么，把你認(rèn)為的風(fēng)險值X寫在0到25之間。

  讓我們來看一下另一個極端的例子。我曾經(jīng)有一個客戶，是一家收.養(yǎng)中介。當(dāng)一個年輕的女子處在危機懷孕中，她要做一個決定，是否要讓她未出生的孩子被收.養(yǎng)，這個風(fēng)險有多大？請把你認(rèn)為能代表這個風(fēng)險的數(shù)值X寫在0到25之間。

    大多數(shù)人把這個風(fēng)險值寫在25左右。這種情況下的風(fēng)險是至少4個人需要承受的一生的后果，包括孩子的母親、孩子、收.養(yǎng)孩子的夫妻。這是非常高的風(fēng)險。請比較兩個不同決定的風(fēng)險值，你可以得出結(jié)論，不同的決定會帶來截然不同的風(fēng)險。

 站在客戶的角度看待風(fēng)險

  現(xiàn)在，讓我們把這個概念應(yīng)用到你的客戶身上。記住，每一次你的潛在客戶接受你的產(chǎn)品或服務(wù)，他們都同時接受了一些風(fēng)險；他們所做的每一個決定都伴隨著不同程度的風(fēng)險。

  想象你的典型客戶。然后想象你會要求他們做的典型決定。例如，以你的一個產(chǎn)品為例，想象你正第一次把它推薦給你的客戶，現(xiàn)在，假設(shè)你自己是客戶，嘗試通過他的角度來觀察。從0到25，你的客戶接受你的產(chǎn)品后，需要承擔(dān)多大的風(fēng)險？

  一個簡單的計算方法是，只需要問問你自己，如果你、或你的公司、你的產(chǎn)品無法兌現(xiàn)承諾，什么事會發(fā)生在客戶身上？

  如果你的客戶購買了那個產(chǎn)品，產(chǎn)品沒有實現(xiàn)你聲稱會實現(xiàn)的功能，你的客戶會因此有什么麻煩？后果是什么？他們的風(fēng)險是什么？

  不要說這里沒有風(fēng)險，因為無論發(fā)生什么問題，你都會負(fù)責(zé)解決。你也許是這么想的，但你的客戶并不知道。記住，你正嘗試從客戶的角度觀察，而不是你自己的角度。風(fēng)險的大小是由客戶認(rèn)定的。

  關(guān)于風(fēng)險在銷售中扮演的角色這個問題，我有一個絕好的案例。幾年前，一個年輕人找到我?guī)椭�他的公司提升銷售業(yè)績。在當(dāng)時，他們銷售的產(chǎn)品是一個技術(shù)領(lǐng)域最先進的突破。他們公司設(shè)計用于食品加工設(shè)備改造的電腦控件，使用這些控件的結(jié)果是，在不到一年的時間里，節(jié)省下來的能源消耗就可以支付設(shè)備的成本。

  看起來是一個很棒的產(chǎn)品。但是無法如愿實現(xiàn)快速地銷售。

  “告訴我你是怎么向人們推薦你的產(chǎn)品的？”我問他。

   “我們先篩選那些有可能使用我們設(shè)備的潛在客戶，然后打電話給對方的生產(chǎn)工程師或是工廠經(jīng)理，收集他們使用的設(shè)備信息。再然后，我郵寄一份書面的提案給對方，里面詳細(xì)說明了產(chǎn)品的經(jīng)濟回報，最后，我再打一次電話，希望完成交易。”

  “讓我看看我理解得對不對，”我說，“你打電話給一個工廠經(jīng)理，我猜大部分工廠經(jīng)理是50多歲的男性，可能擁有高級學(xué)歷，已經(jīng)在工廠里供職多年。對嗎？”

  “對的。”

  “好，”我說，“所以，你在給差不多比你大一倍的人打電話，要求他們花3到4萬美元，從一家他們聽都沒聽過的公司、從來沒見過面的銷售員手里、買他們見都沒見過的設(shè)備，對嗎？”

  我的客戶有些抵觸，“如果你非要這么說的話，我猜你是對的�！�

   “我這么說是因為，對方就是這樣認(rèn)為的�！蔽一卮�，

  問題很簡單——風(fēng)險。如果那個工廠經(jīng)理通過電話同意和你交易，從0到25，你認(rèn)為他為此承擔(dān)的風(fēng)險是多少？

  把你放在對方的位置看問題。假設(shè)你的設(shè)備無法正常工作，他可能得關(guān)閉生產(chǎn)線，花上幾周時間糾錯，由于工廠的各種混亂問題，他甚至可能因此失去工作。這就是他的風(fēng)險。

 四種策略應(yīng)對風(fēng)險

  如果你是那個工廠經(jīng)理，在3萬美元的原始價格基礎(chǔ)上，為了消除風(fēng)險，你愿意多付多少錢？雙倍價格聽起來很合理。

  這個提示應(yīng)該可以幫助你應(yīng)對“低價”的問題。少擔(dān)心低價，多考慮如何降低風(fēng)險。

以下四種策略可以幫助你降低風(fēng)險。

  1.與核心決策人建立穩(wěn)固、深入的關(guān)系。關(guān)系緩解風(fēng)險。關(guān)系越緊密，風(fēng)險越低。這就是在競爭情況下與客戶有長期關(guān)系的銷售總能獲得偏向的原因。這與價格無關(guān)，與風(fēng)險有關(guān)。

  2.充分利用第三方推薦信息：客.戶.名.單、案例分析、推薦信等。所有這些都在告訴客戶，有其他人、或很多其他人使用過你的產(chǎn)品或服務(wù)。這就意味著客戶購買它的風(fēng)險降低了。

  3.盡可能嘗試讓客戶親身體驗?zāi)愕漠a(chǎn)品。比如，如果你銷售的是一種設(shè)備，試著讓客戶試.用設(shè)備，或者至少參觀下其他使用這種設(shè)備的公司。越是讓你的客戶親眼看到、感受到真實的產(chǎn)品，他們的風(fēng)險就越小。

  4.最后，你的公司要努力提供能夠降低風(fēng)險的相關(guān)服務(wù)。試.用期、退款保證、延遲付款、保證書、服務(wù)臺等。所有這些都可以降低客戶的風(fēng)險。

在經(jīng)濟不景氣的時期，銷售競技臺上的勝者是提供低風(fēng)險的商家，而不是提供低價格的商家。

  原文經(jīng)許可，摘自Dave Kahle 撰寫的It’s the Risk, Not the Price!一文。Dave Kahle & The DaCo Corporation公司登記版權(quán)。黃賞 譯。

    作者Dave Kahle是一位銷售顧問和教練，幫助他的客戶增加銷售、提高銷售效率。他撰寫了超過500篇文章，出版了一本電子月刊、七本書，包括10 Secrets of Time Management for Salespeople和Question Your Way to Sales Success。